菲利普·克里姆(Philip Krim)和他的联合创始人希望他们的公司Casper改变床垫行业,但即使他们“shocked”通过成功推出,该首席执行官告诉《商业内幕》。

“因此,从那时起–起初非常令人兴奋,我们得到了第一笔订单–有点恐怖,” Krim said.

他说,但由于担心不断做死的感觉,迫使现年33岁的克里姆(Krim)成为领导者,而他最宝贵的经验之一就是透明度。他’s learned that it’作为首席执行官,过度沟通比冒险沟通不足更好。

Krim与Neil Parikh,Jeff Chapin,Gabe Flateman和Luke Sherwin一起在2014年4月推出了Casper,以将由Warby Parker等品牌流行的直接面向消费者的模型引入床垫。

这个想法是消除床铺购买体验的压力和神秘感,并使Casper成为一站式商店,将优质床垫直接发送到您的家中,并压入一个高尔夫球袋大小的盒子中,以便于打开。

它起飞了。该公司在28天内售出了100万美元的产品。第二年它的收入为1亿美元,2016年收入为2亿美元。它在纽约总部和旧金山设计工作室之间拥有300名员工,并且团队正在扩大。今年6月,Casper在C轮融资中筹集了1.7亿美元,估值为7.5亿美元,Krim告诉CNBC,这笔资金将用于“accelerate”增长导致可能的IPO。

“我们知道伟大的品牌是’一天建立起来,业务当然比我们预期的要大,但这仅意味着我们现在必须推动自己真正地思考比开始时想象的更大的事情,”克里姆告诉《商业内幕》。“如果有的话,挑战将变得更大。”

这些挑战之一是随着团队规模的扩大保持公司文化的相似性和重点。

“We’非常幸运,我们几乎所有早期员工都还在公司工作,”克里姆说,并指出在过去三年中一直在公司工作的人与公司并驾齐驱。这需要根据透明性原则进行认真的领导。

克里姆说,他首先了解到,当卡斯珀(Casper)最早无法满足需求时,透明度可以带给首席执行官。例如,将向客户承诺在两周内发货,并且由于缺货,直到六周后才收到床垫。除了让他的团队解决生产问题外,Krim还让他们专注于与客户和供应商沟通的方式。

经过调整,诺言被预先的现实估计取代,向致歉的客户发送了致歉的解释和礼物。

当这种方法改善了客户体验以及供应商的体验时,Krim意识到它也应该在内部应用。

为了避免最忠诚的员工在团队规模迅速扩大一倍时感到疏远,Krim决定开始在全公司范围内共享高层发展计划的某些方面。

“If you’重新计划在6或12或18个月内聘请高级领导,” Krim said, “与最终向他们汇报的人员进行沟通,以便每个人都对您的想法有所了解’在适当的时候重新发展组织。”

这使员工能够为变化做好准备,并在必要时为管理人员提供了适应工作流程的机会。克里姆(Krim)想要的最后一件事是团队走走一天,看看那里’一位新的主管负责。

扩展的要求之一是在公司内部建立新的领导水平,这可能意味着敬业的,有才能的经理必须向具有不同才能的新经理汇报,而不是被提升为该职位。克里姆说,与所有员工共享长期招聘计划,可以大大降低这些必要变化的风险,如降职或缺乏认可。

让员工知道他和领导团队如何计划明年的增长,“人们会为您的组织设计和开发策略所接受。”

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